Mis en avant

Education au bonheur

Formatrice-chercheur en éducation au bonheur, et forte de 25 ans d’accompagnement de manageurs, d’équipes au travail, de formateurs, de personnes en reconversion (voir témoignages)

je diffuse le résultat de mes recherches scientifiques et spirituelles, et les clés pour agir dans mes livres professionnels, dans mes romans, dans des conférences

L’éducation au bonheur comprend la compréhension et l’amélioration de la relation à soi, aux autres, à son travail, à plus grand que soi. J’ai développé dans ma thèse un modèle systémique du bonheur qui exprime la croissance harmonieuse et durable d’une personne ou d’une organisation.

Qui suis-je ?

Marie-Pierre Demon

Femme, qui s’appuie à la fois sur la rationalité et les recherches scientifiques, avec un mental surpuissant qui apprend vite et qui analyse de manière systémique les informations ? Oui, mais c’est une partie de moi seulement. L’autre partie est tournée vers la quête spirituelle, la connexion intérieure, ses intuitions, l’Amour … Druidesse créative jamais à court d’idées … Cela m’a pris du temps, j’essayais de les faire cohabiter, mais à présent, elles vivent en harmonie en moi, j’en suis fière et heureuse. J’ai un prénom composé, Marie-Pierre, mi-féminin, mi-masculin, et ce n’est pas anodin …

Bienveillance et malveillance

Les relations entre les humains, les relations au travail. Un premier article a été publié en décembre, « les relations, pour le meilleur ou pour le pire » ? Ces articles s’inscrivent en complément de mon dernier livre « Mieux gérer les relations au travail » à retrouver sur Territorial éditions ou FNAC ou Amazon.

Les relations humaines sont au cœur de notre vie sociale, personnelle et professionnelle. Elles sont source de joie, de satisfaction, de coopération, mais aussi de conflits, de souffrance, de violence. Comment expliquer ces contrastes ? Quels sont les facteurs qui favorisent ou entravent la qualité des relations humaines ? Quel rôle jouent la bienveillance et la malveillance dans ce domaine ?

La bienveillance peut se définir comme une attitude ou une disposition qui vise le bien d’autrui, qui manifeste de l’empathie, du respect, de la sollicitude, de la générosité. La malveillance, au contraire, est une intention ou une action qui cherche à nuire à autrui, qui exprime du mépris, de l’hostilité, de l’agressivité, de l’égoïsme. Ces deux notions sont souvent opposées, mais elles ne sont pas forcément exclusives. On peut être bienveillant avec certains et malveillant avec d’autres, ou bien alterner entre les deux selon les circonstances.

Enoncé ainsi, qui ne voudrait pas être bienveillant avec les autres, en vertu de la qualité des relations, si l’on souhaite (sphère amicale par exemple) rester en relation, ou si l’on doit (sphère professionnelle par exemple). La bienveillance étant parfois vue comme un phénomène de mode, dans la sphère professionnelle, on trouve pourtant beaucoup d’articles rendant la bienveillance suspicieuse, mielleuse, voir manipulatrice quand elle concerne le management. Ayant moi-même été manageur et managé, j’ai trouvé cela étrange, de prime abord, jusqu’à ce que je traite cette terminologie « bienveillance et malveillance », en profondeur, et non avec les représentations que chacun peut en avoir.

La bienveillance n’est pas une simple vertu morale, mais une compétence socio-émotionnelle qui peut s’apprendre et se développer (#educationaubonheur). La malveillance n’est pas non plus une simple absence de cette vertu morale, ni une fatalité, mais une réaction souvent liée à la peur, à l’ignorance ou à la frustration.

La bienveillance a des fondements biologiques, psychologiques et culturels. Elle est liée à la production d’ocytocine, une hormone qui favorise l’empathie, le lien social, la confiance et la coopération. Elle est aussi influencée par le développement cognitif et affectif de l’individu, qui lui permet de se mettre à la place d’autrui, de réguler ses émotions, de résoudre les conflits de manière constructive. Elle est enfin encouragée par les normes et les valeurs sociales, qui promeuvent le respect, la tolérance, la solidarité, la justice. La bienveillance a donc des effets bénéfiques pour les relations humaines, tant au niveau individuel que collectif. Elle contribue au bien-être, à la satisfaction, à la motivation, à la créativité, à la performance, à la résilience des personnes. Elle renforce aussi la qualité, la stabilité, la diversité, la richesse des interactions sociales. Elle favorise la cohésion, la collaboration, l’innovation, la transformation des groupes.

Le problème n’est donc pas la bienveillance, mais l’injonction de bienveillance si elle n’est pas intégrée (acquise, incarnée …) et qu’elle se transforme en malveillance déguisée.

La malveillance a des origines multiples, qui peuvent être internes ou externes à l’individu. Elle peut être liée à des facteurs biologiques, comme des troubles neurologiques, hormonaux ou génétiques. Elle peut aussi être liée à des facteurs psychologiques, comme des traumatismes, des frustrations, des peurs, des préjugés, des pulsions. Elle peut enfin être liée à des facteurs sociaux, comme des influences, des pressions, des normes, des intérêts, des conflits. Autrement dit, la malveillance n’est pas toujours perçue, par celui ou celle qui l’émet, comme un acte moralement malveillant, mais une réaction à des phénomènes inconscients.

La malveillance engendre de la souffrance, de la violence, de la haine, de la culpabilité, de la dépression chez les personnes, et peut provoquer, chez celui qui la donne comme chez celui qui la reçoit, de la rupture, de l’isolement, de l’exclusion, de la discrimination, de la domination, in fine la destruction des groupes. En sortir consiste à tout d’abord rendre conscient ce qui ne l’était pas (psychologie des profondeurs de Jung par exemple), mais aussi en questionnant les relations humaines avec des clés de lecture (j’en propose beaucoup dans mon livre).

La bienveillance et la malveillance sont deux notions clés pour comprendre et améliorer les relations humaines. Elles ne sont pas des données fixes ou immuables, mais des phénomènes dynamiques et évolutifs. Il est donc essentiel de les questionner, de les évaluer, de les réguler, de les éduquer. La bienveillance n’est pas une naïveté, une faiblesse ou une utopie, mais une compétence, une force. Elle peut s’apprendre, se développer, se transmettre. Elle peut aussi s’adapter, se nuancer, se critiquer, se réinventer. La malveillance n’est pas une fatalité ou une nécessité, mais une réaction ou une stratégie. Elle peut se comprendre, se prévenir, se réparer, et se transcender.

La bienveillance et la malveillance sont donc des enjeux majeurs pour les relations humaines, des défis permanents qui nous invitent à nous questionner, à nous remettre en cause, pour nous améliorer et nous humaniser.

Les relations entre humains, au travail

Les relations entre les humains, les relations au travail. C’est à la fois un vaste sujet, et un pan seulement du bonheur (ou bien-être) au travail. Un sujet qui est à la fois vieux comme le monde, et pourtant d’actualité. D’actualité pour une mauvaise raison : on dirait bien qu’elles se dégradent de plus en plus …  Cet article est le premier d’une série, pour permettre aux lecteurs de mieux s’imprégner du sujet et toutes ses dimensions, en complément de mon dernier livre « Mieux gérer les relations au travail » a retrouver sur Territorial éditions ou FNAC ou Amazon.

En effet, la première chose à intégrer, à propos de ce sujet, c’est que lire ou comprendre ne suffit pas. Pour s’imprégner, il faut apprendre, pas seulement survoler. Et l’on va voir peu à peu comment.

La relation. Un lien entre deux ou plusieurs parties. Le rapport qu’entretiennent deux personnes. Les relations au travail sont multiples : hiérarchiques, entre collègues, avec des usagers, des patients, des clients, des fournisseurs, partenaires etc. Elles se déroulent dans des cadres particuliers, avec des codes particuliers, avec parfois des contraintes et une déontologie particulière dues au statut. Si bien que dans la bouche de certaines personnes, le « c’est la faute à telle catégorie de personnes » est récurrent.  Certains me disent que les relations sont dégradées dans les entreprises privées, à cause du profit.  C’est drôle, car les mêmes problèmes relationnels se retrouvent dans la fonction publique territoriale, dont je forme les cadres depuis 10 ans, avec un objectif est le service public … Lorsque certains de ces manageurs se retrouvent en formation, ils évoquent leurs problèmes comme provenant de certains de leurs agents. Et quand j’ai les agents en formation, ils évoquent leurs problème comme émanant de leurs manageurs, ajoutant « c’est au manageur de faire quelque chose, il est payé pour ». Et voilà que tout à coup, dans certaines collectivités territoriales, les audits mettent en avant que les relations entre collègues sont plus néfastes que les relations hiérarchiques.  Et voilà que, depuis la sortie du livre noir de l’EPHAD, on s’aperçoit que des agents maltraitent leurs patients. Et voilà que dans certains services, le mal-être des agents est à mettre sur le compte de l’agressivité des usagers. Et voilà qu’à l’école, même les enfants entre eux se harcèlent.

Et si chacun sortait de sa bulle, pour s’apercevoir que le problème ne vient pas de telle ou telle catégorie de personnes, ni du milieu (même s’il existe des facteurs exacerbant ou atténuant le problème pour telle ou telle catégorie de personne, ou dans tel milieu).

Et si on reprenait le problème à la base même de la définition de la relation interpersonnelle : la relation, le lien, ou le rapport qu’entretiennent deux personnes. Trois parties sont donc concernées par le problème : deux personnes, plus la relation qu’elles entretiennent. Mettre la faute sur l’une ou sur l’autre est un combat stérile qui ne parviendra jamais à améliorer une relation. Le travail sur le lien est essentiel. Il faut travailler la qualité du lien, et il existe de nombreuses manières de l’appréhender, certaines seront présentées dans de prochains articles, un panel plus complet existe dans le livre paru sur le sujet « Mieux gérer les relations au travail FNAC ou Amazon.)

Chacun peut alors avancer d’un cran vers l’amélioration de ses relations au travail. Trois entités, moi, la relation, l’autre. Je ne peux pas changer l’autre. Parfois, moi, je peux changer, mais c’est dur … Ou pour reprendre une phrase que j’entends toujours dans les débuts de mes accompagnements « pourquoi est-ce à moi de faire des efforts … ». Il reste donc un paramètre qui demande moins d’effort : jouer sur le 3e paramètre, le lien, la relation.

Certaines clés sont pourtant déjà connues, mais pas encore de tous. Normal, on n’apprend pas cette base vitale à l’école. Il s’agit de prime abord de la communication. Il y a un écart entre ce que je veux dire et ce que je dis. Il y a un écart entre ce que je dis et ce que l’autre comprend de ce que je dis. Et pourtant, beaucoup de relations s’enveniment à cause de ce tout petit fait, cette minuscule leçon qui n’est pas apprise.

Apprendre, car c’est bien le cas. Tout ce qui concerne la relation ne doit pas juste être lu, ou compris mentalement. Il doit être intégré dans la vraie vie, et donc il faut l’apprendre. Comment ? De toutes les manières avec lesquelles on peut apprendre quelque chose. Par exemple, la théorie comprise, on fait l’exercice, on met en application, on comprend ce qui n’est pas encore acquis, on recommence, sans prendre l’échec comme une tare, mais bien un moyen d’évoluer. Combien essayent une chose, et comme cela ne fonctionne pas du premier coup avec leur interlocuteur, ils abandonnent. La première fois que vous avez appris à faire du vélo, parce que vous êtes tombé, n’avez-vous jamais remonté sur un vélo, et vous ne savez toujours pas en faire ?

Alors, on pourrait encore tourner en rond longtemps. Oui, le manageur a un rôle majeur à jouer, car il est souvent à l’interface de beaucoup de choses. Gérer les relations, les siennes d’abord, et celles des autres, quand on manage, est bien une compétence transversale essentielle au travail. Mais il ne peut pas être le seul, la relation incombe à chacun. Alors, lorsqu’on me pose cette question, en accompagnement, « pourquoi est-ce toujours à moi de faire des efforts », je réponds par une autre question : avez-vous envie d’être plus heureux au travail ? Si la réponse est non, si vous préférez être malheureux, alors surtout, ne changez rien, ne faites rien, et il ne se passera rien d’autre que ce que vous vivez. Si par contre vous avez envie d’être plus heureux, investir un peu de temps pour mieux gérer ses relations peut être opportun (le bonheur n’est pas nécessairement confortable, a dit un conférencier bien connu). Les personnes heureuses et performantes au travail entretiennent de bonnes relations, quel que soit leur interlocuteur. L’absence de relation, ou les relations dégradées, rend les gens malheureux. Nous avons donc besoin de relation, les humains sont des êtres fondamentalement relationnels.

J’ai évoqué une manière d’apprendre, théorie puis application. Il en existe d’autres. Par exemple, si vous parvenez à mettre en lien des moments de votre vie relationnelle au travail avec les thématiques de chacun des articles proposés ou du livre, vous pouvez conscientiser vos expériences vécues, et prendre du recul. C’est une autre manière d’apprendre.

Les relations au travail

Je suis fière de vous annoncer la parution de mon nouveau livre à Territorial éditions. Voici un extrait de l’introduction :

Entre Sartre, « l’enfer c’est les autres », et Confucius, « agissez envers les autres comme vous aimeriez qu’ils agissent envers vous », il y a Edgar Morin, « si nous savons comprendre avant de condamner, nous serons sur la voie de l’humanisation des relations humaines.”

Traiter des relations au travail, c’est d’abord traiter de l’humain, psychologiquement et sociologiquement, puis envisager les particularités qu’impose le cadre du travail à ces humains. Pour illustrer ses propos, l’auteur de ce livre s’appuie sur les interventions sur le bien-être au travail qu’elle anime dans toute la France, pour tout type de collectivité territoriale et pour d’autres organismes, et sur des analyses de données scientifiques ou professionnelles. Ce qu’elle entend et ce qu’elle lit n’est pas spécifique à telle ou telle organisation, c’est une petite musique qui sonne de plus en plus faux, celle des relations : elles ne sont pas toujours agréables, pour ne pas dire malsaines. Par endroit, on parle même de maltraitance. Mais le travail n’est-il pas une petite lucarne de la société ? Dans notre société, dans nos rues, dans nos familles, les relations sont-elles vraiment harmonieuses ?

Le pouvoir de la joie

Je te donne ce sourire. Reçois-le, maintenant.

Il pourra t’apaiser, ôter toutes tes peines

Guérir tes blessures, éjecter tes tourments.

Et refermer les plaies ; expatrier ta haine

Ça y est, tu l’as reçu, je vois sur ton visage

Que tu ne pleures plus, que tes yeux sont heureux

Et tes lèvres frémissent, elles dessinent un sillage

Ce sourire s’esquisse, tu peux faire encore mieux

Je te ris aux éclats qui s’envolent sur toi

La surprise te prend, tu captes les prémisses

Et tes zygomatiques gagnent alors le combat

Tu t’esclaffes de joie en un bon mimétisme !

Poème de Marie-Pierre Demon publié en 2006 dans le recueil Délivrances, évadez-vous, voici les clés, aux éditions Mille poètes (devenues éditions Dédicaces).

Au bonheur d’apprendre

Mes recherches ne s’intéressent pas seulement à la manière d’apprendre à être heureux.se. Elles s’intéressent également à son « palindrome » en quelque sorte, à savoir comment apprendre avec joie ou bonheur. Lorsque j’ai démarré mes recherches en 2010, je ne trouvais rien qui associait « éducation » et « bonheur ». Comme si une des citations célèbres d’Eugène Labiche (Artiste Dramaturge 1815 – 1888) était fondée :

l’éducation ne fait pas le bonheur…

Encore faut-il s’entendre sur ce que l’on entend par éducation. Certains auteurs s’emploient à distinguer l’étymologie d’éducation, qui dériverait d’educare (élever, apporter un savoir), ou plutôt de educere, (conduire hors de, faire émerger ce que nous possédons en nous,). Dans le premier cas, on considère que le savoir est extérieur à l’individu, au risque de le gaver comme une oie pour qu’il l’ingurgite. Et là, en effet, ce n’est pas toujours heureux. Si au contraire on considère le travail de pédagogue comme consistant à faire émerger, faire pousser ce que l’on sème, alors cela devient très heureux. Il s’agit alors de donner envie,  de trouver les bonnes graines à semer, et/ou de donner sens à ce que l’on fait apprendre. Et là s’ouvre le champ de la #ludopédagogie et des pédagogies dites « actives », que je pratique depuis très longtemps. Pédagogies actives ne signifie pas que l’on fait faire quelque chose à l’élève ou à l’adulte qui apprend. Si je divulgue un cours, puis que je fais faire à l’apprenant un exercice, je reste dans des méthodes dites expositives, descendantes ou magistrales, suivies d’une méthode applicative. « Pédagogies actives » signifie que l’on coconstruit le savoir avec les apprenants car on considère qu’ils en détiennent une part. C’est donc une #coconstruction du savoir

Maria Montessori avait compris cela il y a une centaine d’années, et des chercheurs modernes ont découvert encore bien plus. Par exemple, le bonheur « flow » (on traduirait par flux + fluidité), décrit par Csikszentmihalyi, (Vivre, la psychologie du bonheur), décrit à la fois la manière dont un enfant apprend naturellement (et pour ce faire, son terrain préféré est le jeu), et ce que font les gens qui concilient naturellement bonheur et performance (expression des compétences), au travail. Je décris de manière concrète et pratique ces principes dans un de mes ouvrages, Concilier bonheur et performance au travail (Territorial éditions).

Un petit aperçu de la manière dont on traduirait ce principe pour l’apprentissage. Le flow stipule que lorsqu’on s’engage dans des activités dont le niveau de défi correspond au niveau de ses capacités (talents, compétences, #softskills et #hardskills), on atteint un niveau de concentration qui fait que le temps passe vite et que même si l’activité est difficile, lorsqu’on l’a terminée, on a l’impression que l’on a « grandit », et on a hâte de recommencer. Si le niveau de défi est trop haut, on est dans l’anxiété. S’il est trop bas, on sombre dans l’ennui. La maîtrise de ces concepts permet alors à n’importe quel pédagogue de trouver les paramètres qui permettent d’atteindre le flow (donc le bonheur d’apprendre, ou le bonheur dans l’activité). Et comment moi-même je les forme à ces principes ? (aussi bien les enseignants ou formateurs, que les manageurs pour le bonheur au travail) En #pédagogiesactives, bien sûr !

N’oublions pas non plus que les chercheurs en neurosciences ont acté qu’apprendre est un acte naturel de tout adulte, pour autant qu’il soit dans un état d’esprit dit de croissance vs un état d’esprit fixe. L’état d’esprit fixe est en général issu d’un conditionnement (éducatif, tiens ! ou d’un mauvais rapport à l’échec), propre aux personnes qui croient qu’elles ne pourront jamais apprendre telle ou telle chose, qu’elles sont nulles en (… maths, en français en…), ou à l’autre extrême, chez ces personnes arrogantes qui pensent qu’elles savent déjà tout.  Mais là encore, la bonne nouvelle, pour les personnes qui sont, souvent inconsciemment, dans cet état d’esprit fixe, on peut en sortir : ce n’est pas magique ni immédiat, cela s’apprend !!! Car apprendre à apprendre, même pour les adultes, ça aide !